2026.09.28 | AC | Chemicals | Agrochemical Leader Update

以下观点来自行业专家：

1. 市场策略因地区而异。在东南亚、非洲以及包括巴西在内的南美市场，采用价格优势作为竞争手段是可行的，也是进入市场的有效方式。
2. 在欧美市场，本地化建厂是满足市场准入的门槛要求，企业只有通过这种方式才能获得在当地经营的许可。在满足这一前提后，竞争的关键因素并非完全由价格主导。

1. 请介绍一下润丰公司截至2026年上半年的产品登记总体情况，包括总数、历史增长以及按产品类别的具体构成是怎样的？另外，2025年全年按产品类别划分的销售额构成又是如何分布的？

截至2026年上半年，润丰公司拥有的有效登记总数为9,400个。这一数字在过去三年实现了快速增长，大约三年前公司的登记数量仅为4,000至5,000个，现已接近翻倍。所有计入的登记均为有效登记，不包含已过期或失效的部分。

从产品类别的构成来看，这9,400个登记主要集中在三大农药品类：

除草剂：作为公司起家的核心业务，其登记数量约占总数的60%。

杀虫剂：约占总数的21%至22%。

杀菌剂：约占总数的18%。

近五年来，润丰在除草剂业务成功的基础上，积极拓展杀虫剂和杀菌剂领域，使得后两者的登记数量和销售额均有所提升。

回顾2025年全年的销售额构成，各品类的贡献比重如下：

除草剂：销售额占比为67%，高于其登记数量占比。

杀虫剂：销售额占比约为19%。

杀菌剂：销售额占比为11%。

其余销售额来自其他产品，如生物防治产品、植物生长调节剂以及木材根部保养等非农业应用产品。

1. 在巴西市场，润丰的to C业务毛利率与跨国公司及国内同行相比处于何种水平？这种毛利率水平是否适用于欧美等其他市场？

在巴西市场，润丰的毛利率水平需要分对象比较。与跨国化工公司相比，润丰的毛利率并不占优势；但与国内同行企业相比，其毛利率则相对较高。巴西作为公司的基本盘和业务发展的中心点，市场运营已相当成熟，润丰在当地积累了丰富的经验，这是其能够实现相对较高 毛利率的主要原因。

但在欧美等新兴开拓的市场，情况则完全不同。在这些市场，润丰的毛利率肯定无法与那些成熟的跨国公司相提并论。

1. 在开拓欧美等成熟市场时，润丰是否也采用低价策略来获取市场份额？

市场策略因地区而异。在东南亚、非洲以及包括巴西在内的南美市场，采用价格优势作为竞争手段是可行的，也是进入市场的有效方式。

但在欧洲和美国这类成熟市场，低价策略难以奏效。这些市场由科迪华、拜耳、先正达等跨国公司主导，它们已经形成了规模化、系统化的垄断格局，产品布局完善，且市场在登记、法律法规等方面非常成熟，准入门槛极高。因此，进入这些市场的首要条件是满足其高标准 的准入门槛，这本身就需要大量的周期和资金投入，而非单纯依靠低价竞争。

1. 在欧美市场，中国农化企业是否必须通过本地建厂以满足准入要求？在此基础上，价格、质量等因素在竞争中扮演何种角色？

在欧美市场，本地化建厂是满足市场准入的门槛要求，企业只有通过这种方式才能获得在当地经营的许可。在满足这一前提后，竞争的关键因素并非完全由价格主导。首先，产品质量必须达到标准，至少不能逊色于跨国公司。如果产品质量表现不如大型跨国公司，即使价格 再低，也可能不被市场接受。因此，在满足准入和质量要求的基础上，才能进一步探讨价格策略，价格并非决定性的主体因素。

1. 欧美跨国农化公司在本土市场享有的高毛利率，其根本原因是什么？是源于品牌效应、更受本地市场认可的配方，还是其他因素？

跨国公司与中国民营企业（如润丰股份）在经营模式上存在根本差异，这是导致其高毛利率的核心原因。

跨国公司（如先正达、拜耳、巴斯夫）采用的是一种系统化的“从产品到市场”的模式。他们投入巨额资金进行长期研发（通常为5到10年），创制出全新的、拥有专利保护的化合物，即“创制型产品”。例如SDHI系列杀菌剂，各家公司都有自己的专利产品。这些产 品在推向市场前，会进行全面的毒性、副作用、残留等研究。由于其独创性和优异效果，一旦推向市场，便能以极高的利润率（可能是成本的数十倍甚至上百倍）进行销售，以回收高昂的前期研发投入。强大的品牌效应和完备的数据支持使其能顺利通过各国监管审批，并迅 速获得农民和客户的认可与信赖，从而在市场中建立稳固地位。

相比之下，以润丰为代表的民营企业则采用“从市场到产品”的模式，其产品线中没有自主创制的全新化合物。他们进入如巴西等市场后，会观察当地正在使用的高价跨国公司产品，例如草甘膦、草铵膦、2,4-D等除草剂。但他们基于这些已过专利保护期的原药，进行 制剂和配方的研究，开发出仿制型产品。这种模式下，企业无需承担高昂的创制研发成本，因此产品成本极低。通过对配方进行优化，例如使用效果更好的乳化剂、润湿剂或分散剂，其仿制产品的效果有时甚至可能优于跨国公司早期的配方。由于跨国公司在开发专利产品时 缺乏竞争对比，其配方优化可能不够极致。而仿制企业则可以在原有基础上进行改进，从而提供性价比更高的选择。因此，这类企业的高毛利率主要来源于仿制模式带来的低成本，而非配方或品牌的直接作用。根本区别在于“创制”与“仿制”的商业模式。

1. 在巴西等海外市场，对于草甘膦这类成熟产品，润丰的毛利率与巴斯夫等跨国公司相比是更高还是更低？

毛利率的高低取决于市场所处的阶段。在市场进入初期，为快速渗透，通常会采取低价策略，因此毛利率相对较低。当客户逐步接受产品，认可其效果与跨国公司产品差异不大时，毛利率会随之提升。以巴西市场为例，由于已经进入成熟运营阶段，润丰在该市场的毛利率目 前要高于跨国公司。但在欧美等新进入的市场，初期毛利率则会低于竞争对手。

产品结构也是影响毛利率的核心因素。跨国公司的产品多为创制型，研发成本高，因此售价和毛利率也相应较高。相比之下，润丰的产品以仿制为主。但对于终端用户而言，他们更关注产品的实际效果和性价比。例如，一个创制型除草剂的效果可能是八分，而润丰的仿制产 品效果能达到七分，但价格却低很多，这使得用户在长期使用并建立信任后，倾向于选择性价比更高的产品。随着品牌认知度和市场份额的提升，公司的毛利率也会逐步提高。

1. 在巴西这类已进入稳态的成熟市场，润丰的毛利率高于跨国公司的原因是什么？是否可以归因于更高的管理效率或更低的成本？

在稳态市场中，润丰的毛利率确实可以比跨国公司更高，这主要源于其在管理和运营成本上的显著优势。作为一个民营企业，润丰在人力成本控制方面尤为突出。以区域总经理为例，在同等业务规模下，润丰高管的年薪远低于跨国公司的同级别人才。这种薪酬差异不仅体现 在高层管理人员，也普遍存在于整个团队以及国内各生产基地的员工中。

除了薪酬，综合管理成本也更低。例如，外派人员的待遇和补贴标准与跨国公司相比有很大差距。跨国公司为外派员工提供包括家属安置、住房等在内的优厚福利待遇，而润丰的外派人员虽然薪资会高于国内，并有一定补贴，但整体的管理成本，如住房条件等，都控制得非 常严格，远低于外企水平。这些因素共同构成了其在成熟市场的成本优势。

1. 在海外市场（如阿根廷）拓展业务时，润丰在与跨国公司的竞争中如何吸引并留住当地的高级管理人才，尤其是当其整体薪酬水平可能不占优势的情况下？

润丰在吸引海外高级管理人才方面，其薪酬策略不一定处于劣势。公司采取的核心策略是重点确保关键领导岗位（如总经理）的薪酬具有竞争力，以此稳定团队核心。对于该级别以下的人员，即使因薪酬无法满足要求而未能成功招募，对公司整体运营的影响也相对有限，因 为总经理能够起到稳定大局的作用。

此外，润丰的人才策略也体现出对内部培养的侧重。公司内部部分员工虽然初始资历和经验相对普通，但其中具备潜力的人员能够获得成长和发展的机会。

1. 润丰的企业管理模式有何特点？其高层领导的管理风格对公司运营和员工产生了哪些具体影响？

润丰的管理模式可以概括为“家长制”，核心人物王文才在其中扮演着大家长的角色。他对市场有深刻的掌控力，对问题的根源分析能力很强，能够准确把握公司的整体发展方向。可以说，王文才是公司的灵魂人物。

在管理风格上，王文才会直接在大型管理层会议上严厉批评高管。尽管这种方式在其他企业可能导致高管离职，但在润丰，被批评的干部普遍能够接受，且事后工作、绩效、奖金或薪资调整基本不受影响。这种高容错率的管理文化是公司的一大特点。当员工犯错时，通常在 被批评后会被要求立即改正，而不会启动正式的事故报告、损失论证、责任追究和处罚流程，多数情况会不了了之。这种管理模式在潜移默化中演变，保留了较强的传统企业色彩，而非通过引入专业管理人才进行颠覆式变革。

1. 润丰在薪酬激励，特别是针对外部引进的专家人才方面，采取了怎样的策略？这些策略在实践中遇到了哪些挑战？

润丰在薪酬方面是舍得投入的，尤其是在2021年上市募集资金后，为弥补内部能力短板，曾大力引进外部专家。公司成立了专家团队，涵盖工艺、工程、配方等多个领域，招募了包括外籍专家在内的多位人才，年薪普遍在百万元以上。

但在实践中，这些专家的管理成为了一个难题。初期，专家团队各自为政，存在权责不匹配的问题——只赋予责任而无相应决策权。公司坚持“业务与管理分离”的观点，但在大型企业中，这两者难以完全割裂，由此引发了诸多问题。

由于管理上的挑战，专家团队的规模逐渐缩减。到2024年，约有一半的专家已经离职。尽管如此，公司为吸引和留住核心人才，也为包括专家在内的关键员工提供了股权激励计划。

1. 针对润丰公司内部专家与总监之间权责不统一的问题，最终是如何解决的？

这个问题主要是通过人员调整和战略重心转移来解决的。初期引入的许多专家多有外企背景，在工作中表现出较强的优越感，未能很好地融入公司文化，与总监等管理人员关系不佳，最终大部分都离开了公司，仅留下三至四位处事较为灵活、善于处理人际关系的专家。

更关键的因素是2022年至2023年期间整体市场的低迷。公司原计划在宁夏投资7亿元新建一个烯草酮项目，并已完成项目经理、工程师的招聘，图纸设计、投资审批及施工队招标等前期工作。然而，由于市场环境恶化，该项目在2023年至2024年间决定终止 。项目的取消使得许多高薪聘请的专业人才无法发挥其能力，因此这些人员，包括一些制剂领域的专家，也相继离职。目前留下的专家主要负责电器和工艺领域，继续跟进现有项目。

此外，润丰曾尝试推行一套“人岗匹配”计划，该计划从公司战略目标出发，旨在通过评估对管理团队进行优化。尽管该计划获得了高层认可，但在推进至差距分析阶段时，遭遇了中层经理的较大阻力，最终因项目取消和农药市场整体下行而未能继续。之后，公司的战略重 点全面转向海外市场的体系建设。

1. 润丰公司是否曾计划向上游原药领域拓展，后来为何又将重心转向海外制剂市场？

是的，润丰曾明确计划向上游原药领域发展。这一战略决策的直接诱因是公司在2020年至2021年期间因原药供应问题所蒙受的损失。当时市场行情极好，草甘膦价格大幅上涨，但有供应商宁愿支付违约金也不履行供货合同，使润丰吃了大亏。因此，公司下定决心布 局原药生产。

具体的举措包括：计划在山东潍坊厂区以技改名义投建草甘膦项目，并已成立项目组；同时，在宁夏投资7亿元新建烯草酮项目。但随着市场转入低迷，首当其冲的烯草酮项目被取消。一年多以后，尽管潍坊的草甘膦项目已经完成了打桩工作，但最终也被叫停。此后，公司 的战略重心便彻底转向了海外制剂市场。