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2026.09.29 | TB | Housing | Greentown Management: Agent Construction Expansion

原标题：Greentown Management – Agent Construction Project Expansion & Regional Competitiveness (Conducted in Mandarin)

#housing #china

Third Bridge · 2026-09-29

分析师主导 • 24 Sep 2026

Companies: 9979 HK, TSLA US, 1109 HK

专家 Director, Investment Expansion at Gemdale Corp

Hemin Li (LHM) — Third Bridge Sector Analyst

Agenda

Key Insights

Introduction

LHM [00:00:01]: 欢迎参加高临 (Third Bridge) 关于绿城管理——代建项目拓展与区域竞争力的访谈。我是高临公司 (Third Bridge) 的行业分析师Hemin Li，将负责协调本次访谈。非常荣幸邀请到[专家]参与此次访谈，[专家]是前任绿城管理控股有限公司投资拓展总监。

专家]，您好。在我们开始今天的访谈前，请您就以下陈述表明我同意或我不同意：您知道保密信息的定义，并同意不会在访谈中透露任何此类信息或任何其他的保密信息。

专家 [00:00:35]: 我同意。

Questions

00:00:41] 首先，请针对文旅地产、住宅、酒店、城市更新、城投平台及政府产业园等不同业态，谈谈轻资产模式具体是如何操作的。

专家 [00:01:05]: 目前，随着整个房地产市场进入存量时代之后，整个轻资产未来我认为也会进入一个蓬勃发展的时期，但不过目前可能整体的市场大环境处于调整的阶段。现阶段传统的住宅地产开发因为受到“828”的新政，在整体推动上也有所放缓。包括绿城整体过去上半年已经签售的代建的一些项目陆陆续续也都暂缓推进了。因为过去都是按照整体预售制度下去进行洽谈的一些合同条款、销售的对赌，在新政之后可能都没有办法沿用过去的合同的约定进行推进了。这个是住宅的部分。

当然，涉及到商业的部分，城市的分化也是比较严重的，对于头部的几家商业地产公司而言，龙湖、新城、华润来讲，它们的营业额是不断地在增长。但是，据行业内部，我们也经常交流，它们的利润也有所下滑，这是商业的部分，传统的商业综合体。当然，随着一些非标商业的崛起，这一部分的新增的量也在不断地往前走，尤其是在成都，新的一些大源商业、Cosmo，包括麓坊、CPI，但是这些虽然流量比较大，但是走马观花的更多一点，游客更多是过来逛一逛、看一看、打打卡，真正能形成交易的还是不太多。这也导致非标商业业态的更换也是比较频繁的，不停地有比较新的主理人，新的一些产品的商业的主理人，也在陆陆续续地调整他的产品的更新换代。这个也催生出了未来我觉得体验式的商业可能会不断地崛起，尤其是乡村的商业。这部分可能也是个新的业态，一些先锋的商业主理人也在成都周边进行一些尝试。

产业园部分，也是我们最新也在谈一个产业园。产业园部分可能更多的现在有一个比较大的趋势，就是产业往中西部进行转移，成都现在就属于一个桥头堡，大量的上海、深圳、苏州、杭州、沿海城市的一些高端的生产制造业都陆陆续续想在成都来落地自己的备份。这一部分可能涉及到一些政治敏感的问题，也涉及到一些成本，包括四川涉及到的算力、电力，整体来讲要更便宜。这一部分新型的高端制造的一些产业园，尤其是4.0的产业园，4.0的产业园，区别于传统的工业制造的产业园，它可能更多的集中在近郊，而非远郊。

它的工业4.0上楼跟传统的工厂不一样，它从立面整个外形看上去和我们的办公楼差距不大，但是它里边的层高可能要更高一点，包括它的结构的荷载可能也会做得更大一点，满足新型工业的一些生产要求和研发、办公一体的标准。同时，也让周边的城市界面看上去会更加像城市一些，和周边的商业、住宅，在整体的城市形象界面看上去没有那么割裂，它是一个完整的整体。这个也是未来新型的新质生产力的影响下催生出的4.0的新型产业园的这么一个状态。

00:05:58] 请结合具体实例，谈谈绿城管理在面对快周转销售类住宅和商业、产业园等持有类资产这两大类不同的代建业务时，分别是如何与对方谈判以及如何约定收费与回款的？此外，“828”新政对住宅类代建业务的影响是否更多，其政策出台前后的具体变化是什么？

专家 [00:06:42]: 对，因为我个人认为感触最深的一个最大的变化，就先从绿城最早做代建，自己的一个核心的优势来说起。因为绿城的产品力整体比较强，包括它的品牌的影响力，这个是绿城做代建最大的价值。在这个价值的倡导下，在过去预售制的项目下，我自己有一个绿城的品牌，和一家委托方进行合作，无论是国央企的平台公司，还是私人老板，绿城的产品都在预售阶段可以给它有一个很强的溢价。基本上都是可以溢价，在该区域周边，相较于竞品而言，绿城的售价都有一个较强的溢价能力。

第二，依托于绿城过去沉淀的产品力的打造，在实景呈现，尤其是在示范区、样板房、物业、三维整体的呈现下，让购房者到售楼部到访的时候，也有一个比较强的购房体验，和周边的竞品明显有一个差距。这两者实际上的这样一个加持下，绿城在过去谈项目的时候整体相对来讲是表现出一个比较强势的姿态，因为它可以直接给委托方带来利益或者利润。

绿城的收费应该是两个方面。第一个是品牌管理费，就是我的品牌给你实现了溢价，我大概要收2-3个点的品牌管理费；第二个就是我的人员管理费，人员管理费这个也是属于项目的成本，因为绿城的人员的整体的能力包括能级各方面更高一点，它的管理费可能整体成本也更高；第三个可能就是一些营销费用，营销费用这部分也是进入成本的。整体来讲，绿城的利润主要是在品牌管理费的收取上，大概就是2-3个点。

“828”新政之后就会存在一个问题，因为过去是集团效应，现在更加看重的是单盘效应，交付以后你需要实景呈现，把房子整体修好之后现房销售。现房销售下，过去的品牌的溢价、讲故事的能力可能会存在一个问题了，因为购房者到访之后，他实打实地要看到你的整体项目的实景呈现的效果，你的动线、商业、整体的交付的情况怎么样，他是看得见摸得着的。按照过去的传统的品牌的讲故事的主线开始，这个品牌的影响力会直线弱化，他可能会更加看重你单盘的呈现效果怎么样，因为绿城在全国也不是所有的楼盘都是按照杭州的标准去打的。

所以这个品牌管理费的收取，在委托方的角度来看，是否还有必要使用你这个品牌，这个也是我觉得对代建市场、对绿城这样的头部的代建房企来讲，我觉得是一个巨大的冲击。可能在新的“828”新政模式下，它也更需要一个新的叙事、故事去延续过去在代建领域的发展和未来。整体来讲，可能对于绿城代建而言，也是面临巨大的冲击。

00:11:39] 从您的观察来看，客户方有哪些变化？过往寻找绿城的主要诉求是什么？之前了解到，其溢价在每平方米多卖大几百元或几百元，一线城市可能高一点，现在这个溢价是否直接消失了？目前客户方到底是怎么想的，它们还会不会继续用代建，还愿不愿意选择绿城？

专家 [00:11:56]: 从整体的角度而言，这个可能要看委托方具体的情况。第一，我们先剖析一下绿城整体的代建业务，目前主要集中在三类业主，第一类业主就是政府平台公司，这一类也要分地方，绿城的大本营江浙地区可能影响要少一点，因为绿城在江浙地区购房者心目当中，整体来讲它不仅仅只是一个品牌，因为它还有物业，包括绿城的呈现效果，就是品牌之下的信任力。在江浙地区，可能大本营不会受到“828”太大的影响。在非江浙地区以外，成渝、西安、武汉，这些城市因为代建发展得也稍微缓慢一些，代建渗透率没有江浙那么高，可能会受到巨大的影响，这一部分可能受到巨大的影响。

第二类就是纾困项目，就是不良资产和AMC合作的一些不良资产项目。这一部分项目，绿城可能更多的是依托于自己江浙沪积累的一些供应商，包括它的一些资方，可能绿城也是带资进场的，这部分也有强力的加持，可能短时间内也不会受到太大的影响。第三大部分就是私人老板。这个也是和平台公司一样，应该也是影响比较大。私人老板会考虑，过去我用你绿城的品牌是可以给我实现部分溢价的，你帮我做的是增量。现在这个增量还存不存在，我再给你付高额的代建管理费，包括你的人员成本，这一部分可能要重新再考虑一个溢价，就是要重新再去商议一下这个价格。你说直接掉，这个可能性暂时也不大，因为现阶段你要找到绿城的替代，难度也比较大。

LHM [00:14:34]: 现在这几类是什么比例？按几类客户的量、贡献的金额，占比划分是怎样的？

专家 [00:14:53]: 我大概估摸，因为也是非官方的数据，可能整体来讲，在绿城内部，平台公司、国央企的项目可能占到40%左右；纾困项目可能会占到20%多，20-30%的样子，今年可能要更多一点，可能接近30%；剩下的可能就是20-30%也是在私人老板，大概是这样的占比。

00:15:29] 除了纾困项目之外，其他项目是否也需要带资入场？一般来说，比如开发商需要总包，总包业务向下可能需要垫款，代建方是否需要带资入场？目前的实际操作情况是怎样的？这是否意味着面对资金压力，项目已无法完全做成轻资产模式？

专家 [00:16:02]: 对，因为过去绿城是一分钱不出，也不考虑资金的问题，如果你没钱，直白地讲，我就不跟你谈，我也不跟你玩，因为我的选择很多。但是这两年随着市场下行，尤其是监管也比较严格，大量的资金也没有办法直接进入房地产这个领域，因为市场也不好，很多资方老板也会有所考虑。

但是主要缺少资金的一个是地级市和区一级的政府平台公司，它们手中是拿了土地的，但是它们没有前期开盘前整体的启动资金。这一部分可能绿城主要是用两方面的资源，第一方面，更多的是总包的形式，前期来进行垫资修建到开盘实现预售，这个可能主要是60-70%的项目的铺排，资金铺排包括整体的运营，都是这样去铺排的。这个也是“828”新政影响最大的，之前总包可能只需要垫到预售阶段就可以了，现在可能要垫到封顶，这个难度就很大。

当然这个里边也同样有银行的开发贷，过去开发贷只是房地产的一个补充资金，它是作为一个补充来讲的，有的项目它可能就不需要办这个开发贷，它自有资金就可以把整个项目滚动起来。如果是总包要全部垫到现房销售，对于总包的压力来讲也很大，而且风险压力也很大。这个时候其实可能需要银行，如果把开发贷办理下来，总包垫资的压力就会小很多。

同样的，这一部分的风险是没有解除的，它其实是转移到了银行的金融机构的角度，对于银行来讲，未来承担的风险压力就会很大。因为开发贷办理下来之后，可能要在两年之后，你才能形成销售，而且你还要有销售周期，过去我们的建设周期和销售周期是同步进行的，现在相当于我得先建设再销售，我建设周期可能两年多，我的销售周期同样也可能需要两年多。加起来可能要四年，我真正所有的钱回来以后可能要4-5年了，对于银行来讲，大十几亿、大几十亿的资金拿给你，银行怎么去评判这个项目，值不值得去给你办开发贷。

类似于银行已经变成地产最大的一个投资人了，我要评估这个项目是否值得给你投资，是否值得这么做，可能银行的评价体系和维度都会发生巨大的变化。这个过程我们也了解，也会思考，或许会催生新的一种代建方式。绿城通过大量的专业的角度给研判，它通过第三方的视角给银行提供一个咨询服务，以咨询服务的视角来和银行进行切入。这个未来可能给代建市场会提供一种新的方式，对于绿城而言，这个我觉得现在也是它正在探讨的一个模式。

00:19:56] 新政后，银行未来面临的问题是资金沉淀的时间周期太长了，能不能解决这个痛点？

专家 [00:20:13]: 对，因为对于传统行业而言，如果未来普遍全国已经适应现房销售的一个制度下，我说成熟的情况之后，可能就是两年之后，整体大家都适应新的一套房地产的模式以后，银行更加会加强对整体项目的评估，你可能从拿地开始我就要来评估这块地本身。因为过去银行放贷更加考虑的是你整个企业的评级如何，你整个企业、整个集团的运作能力怎么样，因为过去它相当于是更加信任企业，它把自己研判的风险转移给了企业，现在国家需要银行自己来进行市场化的判断。

这个时候，短时间银行是很难，在房地产因为每个项目都不一样，因为房地产的开发和工业开发不一样。工业开发我只需要研判你这家企业前期生产的产品就OK了，你后边就不断地生产就行了。但是房地产企业不一定，你这家企业再优秀，你的投资总、投资团队再优秀，你也不可能每块地都能拿得很稳、拿得很准。这个时候银行可能自己需要有一个独立判断的能力，这个时候它更加信赖的比如一些专业的咨询公司，或许这个时候需要招纳一批头部企业过去比较有经验的一些投资总和产品总，来帮助银行进行一个研判，这个我们认为可能是未来的趋势。

同时，银行也会找比较信赖的一些国央企，比如华润、绿城这样的企业帮它进行研判。在这种研判下，如果说某一块地，银行通过华润或者绿城研判，这块项目是能做的，是由绿城来进行研判，银行或许在这块地慢慢变成主导，它可能会推荐由绿城去代建这个项目，它更加看重的是操盘者的产品力的打造能力。这个就回归到传统的制造业、回归到传统的逻辑里边去了，银行可能会未来成为房地产企业最大的甲方，可以说这么去理解这件事情，对。

00:23:21] 现在银行的开发贷放款额度是多少？以前企业能通过开发贷置换出回流的自有资金，且开发贷在覆盖前期整体建安成本之外还会有所富余。现在开发贷还能放多少，是否还能够富余得比较多？

专家 [00:24:00]: 对，这个暂时我们也不清楚，我们现在也正在了解。因为前段时间上一周传说中的武汉的细则出来了，这个是传说的，但是官方也没有正式发文，也算是放一个风声，放出来看一看市场的整体反应情况如何，大家也在进行讨论，最大的就是土地分期的一个制度。因为过去土地款有的城市给的政策要宽松一点，是最晚一年交清，未来可能就是两年交清，这对于开发商而言可能是一个比较重大的利好。

同时，这个是要整体去发力，在这个驱动之下，地方政府也为了实现卖地，实现财政收入、土地财政，它可能会把原有的大的地块进行调规，进行重新规划。它可能会分阵，比如过去可能这一块完整的50亩的地，可能未来要切分成三块十几亩、20亩的地来进行单独去售卖，让开发商单独去一块一块地拿。这个也是涉及到政府规划的问题，因为整体的规划之前都是规划好的，接下来可能这些土地要进行重新调整、重新规划了，这个是政府端可能需要统筹去做的一件事情。

在这个基础之下，银行再会去评估，过去你一个十几亩的小地，大概容积率2.0的情况下，我可能就修两栋楼，这个时候对于银行而言，资金的压力、开发贷的压力也会小很多。正常来讲，过去开发贷是覆盖整个建安成本的70%甚至到80%左右，其实是有20%的缺口的，这20%的缺口或许可能就是有能力的施工单位自己可能会进行一个垫资。

另外，除了施工单位本身以外，还有一部分就是本地银行。因为现在是需要一家主办银行，可能就是国有的几个大的银行来进行主办，主办银行可能会联合地方银行会形成一种银行联合体，剩下的20%它可能会由当地的银联体来进行承接。这个承接模式我们也在探讨。比如我的整个房子修完之后，我正在售卖的过程中，整体来讲，前期的销售还不错的情况下，可能剩下的这一部分……比如我的开发贷办出来以后，本地银行看你拿到了开发贷之后，它还愿意再给你授信，以资产抵押的方式再给你进行一些信用贷款，来补充一部分资金。这个可能会未来银行联合体，这个也是给您解释，银行资金压力比较大的情况下，可能也会结合这部分解决这个问题。

LHM [00:27:54]: 以前是否也是通过银团或本地银行贷款，无论是二次抵押还是直接信用方式，来补足开发商20%的资金缺口？新政后大家探讨的是沿用之前的这种操作方式，还是已经发生了变化？

专家 [00:28:29]: 以前其实比较简单，以前更多的是在一个操盘的项目。我说的这种项目是正常的项目，就是正常去拿地去考虑的项目，不是收的二手或者烂尾项目。正常的项目我们都是在拿地前把整个资金和现金流铺排清楚，它更多是考虑，我们考虑的是两大坨，一个是土地成本，就是拿地的资金，第二部分就是开盘前的这部分启动资金。开盘前的启动资金主要就是包括管理费、营销费，还有示范区、样板房，包括预售一部分的算是货量区的这一部分建安成本，包括再预留3-4个月的运营成本。

大概正常来讲，可能在成都、二线城市、二三线的城市，它可能更多的就是有个几千万可能就够了，最多有个5,000万-6,000万我就可以启动了，大概可能是这样的，更多的是靠我的销售回款进行驱动这件事情。如果我的销售回款有问题以后，再会去考虑新的资方，银行都是排到后边了，因为你的销售回款都有问题了，银行更不可能再给你提供其他的资产抵押等这些问题。因为过去更多的是靠销售回款去驱动，未来可能更多的你的资金要考虑的周期会拉得很长，你可能要统盘去考虑这个问题。

LHM [00:30:22]: 所以以前地方银行参与得比较少，对吧？

专家 [00:30:27]: 对，它想参与，但是它没有这个实力参与，国家也不允许它直接进入房地产。

LHM [00:30:38]: 现在可能相对有一个契机，让本地银行参与到银联体里面，解决这个长周期资金问题了？

专家 [00:30:49]: 对。

00:30:53] 在市场逐渐适应现房的背景下，竞品与绿城的产品力差距似乎正在缩小，导致绿城难以拉开明显优势。随着各方纷纷卷产品并向这方面倾斜，是否确实存在这种产品力差距缩小的现状？这种情况在未来是否会削减委托方选择绿城进行代建开发的意愿？核心问题依然在于绿城目前的产品力究竟还有多突出。

专家 [00:31:35]: 我自己是这样看待这个问题的。首先，看待这个问题之前，我们先增加一个问题：为什么绿城的产品力在全国品牌房企里边算是比较顶尖或者突出的，而且它一直在引领？业内人士都说那是因为老板宋卫平有情怀，但我自己本身并不这么看。因为我自己是建筑学专业出身，我在看待产品力这个问题的情况下，我自己认为是绿城所在的杭州的人文环境，因为不仅仅是绿城，杭州本地的中小型开发商的产品力也做得非常好的。因为江浙地区富庶，尤其是浙江，老百姓也很富庶，老百姓对住房的要求比全国其他的老百姓的要求的标准就会高，它是走在前沿的。在这样的土壤下，驱动了绿城、滨江，江浙地区整体产品力比较强的情况，它是有这样的土壤。

在这样的土壤下，如果是未来现房销售下，绿城的产品力是否就不行了或者和大家差距不大了，我觉得这个是按照过去的产品力的方法论来讨论这个问题的。在现房销售下，它的产品力的打造逻辑和过去也会发生巨大的变化。因为举个简单的例子，比如两个学生都考上了清华，一个学生因为足够努力，他考上了清华，但是另外一个学生，因为在国内院校，再没有比清华更顶尖的院校了，如果有一个比清华更顶尖的，他可能考得更高，就像总分两个人可能都考了700多分，因为总分就只有750。

所以我相信新的现房销售的基础上，它会更加激发绿城产品力的整体的提升，因为绿城是有这样的驱动的。因为绿城自己孵化了像现在的GAD、大象，原有的都是绿城的设计产品体系，在这样的体系下，它会更加激发建筑师和设计院和研发工作者的思维和思路。因为我们绿城的产品力对标欧美顶尖豪宅、顶尖的产品的更新换代的能力还是比较弱的，因为我们发展这么多年，我们的产品都没有形成代差，都是级差。

未来现房销售下，可能会真的出现代差级的产品，就是购房者想象不到的产品，就像英国的海德公园这样的代际的产品。因为即便是上海的汤臣一品这样的高端的房子，过了十几年之后，发现它的立面、产品还是有所下降。真正的房子、真正的豪宅是经典不衰、是永恒的。因为建筑整体来讲，我们就是按照永恒的角度去打造建筑的，未来可能就会出现这样世纪级别的现房产品。

00:35:34] 您觉得绿城为什么让竞争对手很难学习或追赶？是因为它的建筑师团队、它的设计理念与思路，抑或是企业文化、组织架构或其他别的方面？哪个方面最重要且是竞争对手学不来的？

专家 [00:35:59]: 对，这个是个组合拳，我觉得最核心的就是，核心还是人吧，因为组织内部核心还是人，当然它不是一个人，它是一批人，当然绿城也是这两年“中交系”慢慢地不断进入，高管团队也就全部换成“中交系”。当然，说到这个点的时候，我自己也有所顾虑，可能刚才的话也说得有所绝对了，因为一家企业最核心的发展还是人，如果说绿城自身内部，因为现阶段绿城的从高管团队再到基层的工程师、设计师，整体大家对产品的思维、能力和判断都是比较先锋的，包括绿城内部的整个体系都是以产品为核心这样去走。

因为在房地产是一个劳动密集型行业，当我的成本和营销和我的产品设计出现博弈打架的时候，绿城内部都是以设计优先。营销会为了产品而做出让步，成本也会为了营销而做出让步，工程会为了设计，实现一个产品好的一个设计，哪怕是很小的一个设计的点，工程的团队都会为了这件事情去思考，去打磨，绿城内部也会为产品驱动，为实现这样的产品驱动，也会提出比较高的奖励，这个是它的因为人驱动下搭建了以产品为核心驱动的这样的一个舰船。

未来，绿城随着有些人不断地退出，或者说是更新换代，中交掌舵下的绿城能否还会为了产品而去做出牺牲和让步的这样一些基因能否改变，这个我们就不太清楚。因为毕竟是国央企，不能说错，但是它有自己的一套企业内部体制内的运作方式和思考逻辑。这个是我觉得绿城的产品力能保持的核心。同时，如果说它持续要保持核心，这个方面、中交也是一个比较大的变量。

LHM [00:38:44]: 中交是什么风格？它介入到绿城管理的程度如何？

专家 [00:38:56]: 中交控股绿城时间也蛮久了，大概有10年多了，但是张亚东董事长主管绿城的时候还是把这辆平衡车玩得比较好，因为宋卫平，老绿城的代表，包括新绿城，包括中交系，他把这个平衡车玩得很好。但是张亚东董事长退出之后，陆陆续续的整体的高管，无论是绿城中国，还是绿城管理，就它的重资产团队，还是轻资产团队，都已经全部换成中交的高管了，这是一部分。陆陆续续的一些区域总经理，我们说句不好听的，可能也形成一些站队，老绿城的人或者新绿城的人也给中交形成一些站队，他在站队中交之后，他的想法能否还延续绿城的这样的体系，这个就不为人知了。因为陆陆续续整体来讲也是去年到今年年初完成高层整体的大换血。今年或者下半年有没有动作，我觉得还是需要时刻去关注的。

00:40:23] 回到之前比较好的时候，例如您提到营销、成本和工程可能都会为产品让步，究竟该如何理解这种以产品为核心的理念？能否提供一个鲜明生动的例子，说明它具体是如何运作的，从而明显体现出与其他房企截然不同的地方？

专家 [00:40:52]: 我举两个小例子。第一个就是当时绿城开发的一个小镇项目，因为绿城开发小镇比较多，它的桃花源系。在某个地方我就不说了，因为整个容积率很低，赠送花园其实可以做得比较大一些，如果赠送花园做得更大一点，对于营销而言，我的去化速度、售价都可以提高。但是它会影响公共区域的面积，这个就是此消彼长了。因为有大的户型，有大的合院，也有小的合院，旁边还有一些叠拼的合院，对应的营销肯定是认为我作为业主，我购买了大的户型，我理应当拿到更大的赠送的花园面积，这个是肯定的，小的户型拿到的就是小的。

这样的话，无意之间，小的这些合院的业主就很难享受到公共区域的景观或者花园给他带来的小区的这种温馨感，他很难有这样的公共区域的花园体验。但是对于营销而言，我卖更高的价格，卖更高的价值，给公司是创收了。但是在绿城看来，这个是不行的，因为第一，影响到了小户型客户的体验感，因为小户型毕竟量比较大，小户型的合院它量毕竟是大的，影响了大部分人的体验，它不是说你有钱，你买的大的，我就完全为你服务。凡是是绿城的客户、绿城的业主，我们都是一视同仁的，这个是绿城的标准。所以绿城就在这个角度放弃了，我还是更多把我的公共花园做得要更好一点，把我的景观池打造得要更漂亮一些。这个是产品和营销之间发生一些矛盾的时候，绿城选择站队产品。

和成本之间也有另外一个，当时在一个小区，算是一个住宅小区。这个住宅小区都是高层，高层因为户型都是一样的，但是因为当时考虑消防等等这些问题的时候，有南入户和北入户，虽然户型一样的，但是单元的入户大门有些楼栋在北侧，有些在南侧。出现一个问题就是当时南侧入户的大堂的开间要比北侧入户的大堂的开间要大，同样的户型，你让业主入户大堂体验的感觉不好，怎么办？不可能北入户的整体价格往下降，这个也不现实，降的话降多少？这个也没法去科学地定义，最好的方式就是就给它做成一样的。当时为了做成一样的，就把我们首层的户型坚决地给砍掉了一部分，就给它坚决地砍掉了一个卧室，相当于我把我们原本可以卖钱的这部分拿出来，给业主做了一样的[入户大堂]，当然不是完全一样，起码就是看上去大家差不多的体验感。

而且当时项目开盘比较急，大家也没有在意到这个事情，就是营销、成本也没有在意到，有的已经卖了，现场有的已经也修了。这个时候可能还要涉及到重新去砸、重新去敲，涉及到成本变更的问题，成本、工程都比较反对这件事情，就说到时候业主闹的话再说，给他免点物业费，看这种行不行，因为这种也是传统房企常规的操作。但是在产品的角度来讲，这个不行，你虽然是补足了业主的预期，但是你让业主对绿城的品牌和产品力是打折扣了，我们没有形成好的口碑。在整个项目部研判下来报给城市公司以后，城市总也是老绿城了，他坚定地、不带犹豫地就说这个问题需要思考吗，以后这样的问题没有必要报到城市总的日常会议上来占用大家的时间，一切以产品为核心，去做就好了，我们产生多少成本，该认的我们就认，针对这样的问题，我们整个团队做好复盘就好了。我就举这两个细节的例子。

LHM [00:47:01]: 可以说不是以这种价值最大化或者实现经济利益最大化为目标，还是以产品为核心的一个公司？

专家 [00:47:12]: 对。

LHM [00:47:17]: 但可能后面不好说了，因为整个管理团队换了以后，不知道它以什么为核心指标了？

专家 [00:47:27]: 对，因为在房地产的决策维度，有的事情它比较高，它必须要到比较高的层级能去拍板。恰恰就看能拍板的这个人是否还始终保持绿城过去的产品力保持的这样一个决心和价值和意义，因为这个也是屁股决定脑袋，你领谁的饭碗，你为谁去考虑这个问题，这个对于职业经理人而言也无可厚非。同样地，对于中交而言，它作为国央企，它自己有自己的一套思考事情的方法，我们也不能说它错。但是对于客户而言，它只评判你的产品是否能给我兑现，能给我做得更好。

00:48:26] 从委托方角度看，目前面临的最大挑战在于占比最高的国央企和平台公司这类客户。如果往后看，如何评估这些客户的合作是否还能保持稳定，以及在当前财政问题突出的背景下，它们的相关回款等等是否还能顺利收回？

专家 [00:48:49]: 对，这个最大的变招其实也是在地方政府化债的大的行情下，也是我们国家目前整体的经济运转最大的一个问题，我们两个最大的引擎出现在投资板块出现巨大的问题，一个就是政府平台公司我们的基础设施投资出现了一些停滞，这个也是因为各地方政府的负债比较高；第二是我们的房地产也出现了主动去戳破泡沫的这样一个动作。未来就是看中央政府的化债政策如何，是否出现核心的一个政策，也是大家各类经济学家和地产的大佬正在呼吁的一件事情，就是真正地中央政府能否举债，帮助地方政府化债，能否拿出一部分大量的资金来收储存量用房，用于保障房，因为我们各个地方政府的保障房的缺口还是蛮大的，这个和民生问题也是息息相关的。

如果中央政府来举债，这一部分的债务将来怎么去消化，市场能否兑现，也考虑中央政府的信誉问题，所以这个事情是系统性的一件事情，我个人也没办法那么高屋建瓴地去考虑这个情况。当然，站在我市场从业者的角度来讲，我是希望中央政府举债搞个几万亿，给各地方政府成立收储的一个团队，收储存量用房作为保障房，这样的话，市场上一下就把未来2-3年的大量库存就消化掉了，市场一下就回暖了。

00:51:03] 私人老板这类委托方可能更看重绿城的产品力。对于国央企或参与纾困资产的AMC等委托方，它们是否同样看重绿城的产品力，还是其考虑的因素比纯粹寻找代建方操盘的私人老板更为复杂？也就是说，不同类型的客户在选择代建时，其核心考量因素有哪些不同？

专家 [00:51:35]: 对，你说得很对，确实是平台公司、政府、国央企考虑的问题要更多一点。它考虑的核心就是第一，因为绿城是最大的代建房企，我选择绿城，虽然成本高一点，但是出错的概率要小得多，我起码不出错，不出错为原则是国央企的底线，这个是它们首要考虑的。第二个就是绿城的产品多少也可以给我实现一些溢价。第三个是绿城背后的大股东是个混合所有制企业，它的最大股东也是央企。在这样的背书情况下，因为现在国进民退的大的这样一个政策下，它们做出相对来讲比较合理的，可能不是最正确，也不是最优解，但是是及格的这样一个决策。

00:52:51] 绿城目前是非住宅类项目做得多，比如商业、酒店、产业园等偏工业性质的持有型房地产项目，还是基本仍以住宅为主？在非住宅的业态中，绿城是否很少持有这些项目？

专家 [00:53:18]: 对，绿城在非住的业态上几乎很少，可能就是少量的，绿城可能有自己的康养集团，可能在康养的板块上，比如乌镇雅园，主要也是在江浙地区，一些康养的项目上，可能会持有的经营性物业可能要多一点。但是相比较其他品牌房企而言，它的量还是很小的，在整个绿城的大盘占比上也是几乎可以忽略不计的。

00:54:00] 除了住宅以外的其他业态，其核心竞争要素是否不再是产品力，而主要取决于招商引资资源或其他方面？这是否与其主要依赖长期运营分成的收费模式相关？

专家 [00:54:26]: 对，第一，我觉得现在的商业品牌比较看重品牌影响力，这个品牌影响力可能会更大一点。尤其是华润、龙湖、新城的吾悦广场，它们的品牌影响力可能会更大一点。因为这个是更加直接面对的是C端的消费群体，C端的消费群体他在做周末的一些购物体验、看电影、吃饭的消费场景下，他会主动做出选择。比如旁边有一个不知名的商业，可能它里边的业态各方面和华润万象城差不多，但是大量的客户还是会选择万象城。这种第一个是产品品牌力、品牌的影响，就是我同样的价格，它就跟买手机，跟我们买消费电子、买汽车其实差不多的，我同样的价格情况下，我还是会选择苹果、华为这样有品牌的产品。

第二个考验，因为整个招商运营就是标准商业其实也都进入标准化的这样一个过程，能做招商运营的商业团队也是蛮多的，商业策划的策略打法也都趋于雷同化，就是你只需要找专业的招商运营团队，其实大差不差。更重要的还是活动策划的这一部分。就是你把商业、把业态招进来之后，陆陆续续开业之后，你是否能持续通过活动，根据节假日消费客群的消费数据，通过消费数据来反推如何去扶持、帮助商家去更好地吸引客流。这个就相当于我们线上的购物体验一样，我一家店同时录入了淘宝和京东，包括比如618、双十一，京东和淘宝都会推出商家的一些优惠活动，那就看哪家活动整体的发力做得要更好一点。它不仅仅是招商运营的问题，现在更加考虑到的就是活动策划、日常的活动体验、讲故事的能力，这个是核心。

第二个就是你的招商运营的定位，这样一个商家是否匹配你周边客群消费的客户群体，这个也是不断地去更新商业的业态。包括时刻关注到商家的动态，举个例子，比如喜茶刚出来的时候，它是一个高端的茶饮品牌、奶茶品牌。但是随着喜茶自己的整体战略定位发生变化以后，它可能就是进入平民化的一个消费了。这个时候你作为商业地产的运营的人，你就得时刻保持它的动态，是否还要给喜茶最好的位置、主力店的位置，给它以巨大的流量支持，这个你就需要去考虑，那么能否还有新的品牌能去代替喜茶，让它有一个主力店的位置，等等这些逻辑。

包括过去的时候，华为的汽车、特斯拉的汽车的体验店，都会放在比较好的主力位置。随着线上特斯拉的品牌、新能源汽车不断地深入以后，可能特斯拉也不需要那么主力店的位置了，包括大疆，可能不需要那么强的主力店的位置，它可能更多需要和餐饮联合在一起，大家可能更多就是在吃饭等排队的过程中去体验、去看一看，而不会专门为了我去看一下你的汽车而去专门去看，它可能从主力店的位置已经变成次主力的这样一个位置了，商业是一个更新换代的过程，需要商业地产运营的人时刻保持这种市场敏感度，这个是核心。

LHM [00:59:31]: 在做这种项目的时候，代建方怎么收费，让它这个利益跟委托方能一致？

专家 [00:59:43]: 这个可能传统的商业来讲，更多有两种模式，一种模式就是重资产运营，就跟万豪酒店这些差不多。

LHM [00:59:57]: 非常感谢专家参与本次访谈。本次访谈结束了，再见！