2026.10.08 | AC | MedTech | China Medical Imaging Procurement & Upgrades

摘要

 集采推进将加大成熟设备的价格压力，销量增长能否转化为利润增长是核心。据专家观察，中低端CT、1.5T磁共振、DR及超声等竞争较充分的产品，更容易面临集中议价和厂商竞价压力。企业经营表现取决于中标量增加能否抵消单价下降，以及成本控制能否覆盖交付、维保等持续投入，不能仅凭中标数量判断受益程度。

 设备更新仍是需求来源，但行业景气取决于项目落地速度。医院更新替换和新增配置需求，需要财政资金、医院预算及实施条件配合，才能转化为实际采购。集中采购首先改变采购组织方式，其覆盖范围扩大不等于行业需求同步增长。后续应重点观察招标、中标向装机验收的转化，以及回款是否跟上收入增长。

 竞争优势将更多体现在成本、交付、服务和资金能力的组合上。采购规模扩大后，具备完整产品组合、售后网络和资金承受能力的厂商，更有条件承接批量订单；同质化程度较高、服务覆盖不足的中小厂商则面临更大压力。份额提升能否形成持续收益，还需结合产品毛利、服务成本和应收账款变化判断。

 国产替代的投资价值将随产品结构和技术能力进一步分化。国产厂商在价格、本地服务及与医院协同创新方面具备优势，但高端核心部件、软件应用和临床使用积累仍影响其竞争力。能够以高端新品满足差异化临床需求、并在采购评价中体现技术价值的企业，更有条件争取价格主动权；高端产品收入占比和实际成交价格，是验证产品升级成效的重要指标。

一、现状梳理：医疗设备“集采”具体指什么？

1.1 区分单院采购、区域或医院集团联合采购、设备集中带量采购，以及药品和高值耗材带量采购，说明采购主体、需求汇总及价格形成机制的差异。

1）单院采购

• 采购主体：单个医疗机构，医院影像科/设备科负责执行；适用单个医院设备需求、以及应急采购、未纳入集采目录品类。
• 需求汇总：本院内部需求，只统计本院年度采购计划。
• 价格影响 ：价格受院内预算、代理商渠道成本影响，同品不同院价差大。

2）区域/医院集团联合采购

• 采购主体：牵头单位医院+多家成员医院，多家医疗机构联合作为采购方；不是政府，是医疗机构组团，不属于官方集中带量采购。
• 需求汇总：组团内多家医院上报需求，合并汇总，形成组团总需求；需求规模大于单院。
• 价格影响：联合招标、集中议价；汇总需求放大议价筹码；供应商根据组团预估总量报价，降价换取组团内优先供货权；

3）医疗设备集中采购

如安徽、江苏、广东等省CT、MR、DR、US等大型医用设备的集采。

• 采购主体：省级医保局/政府采购中心牵头，采购代表是全省医疗机构。
• 需求汇总：全省所有具备采购资质的医疗机构填报未来周期内采购需求量，核定采购基数；需求是全省摸底汇总。
• 价格形成机制：联合招标、集中议价；汇总需求放大议价筹码；集采实施过程中多采用分包竞价（单个小包一般不会超过3台设备）、且多以最低价中标、基于分包多家公司可参与并实现部分中选。

4）药品、高值医用耗材集中带量采购

代表：国家药品集采、冠脉支架、人工关节、骨科耗材等

• 采购主体：国家医保局/省级医保部门，代表全国/全省医疗机构。
• 需求汇总： 药品：统计全国/全省医疗机构过去1-2年历史用量，以此核定约定的采购量； 高值耗材：调取医院历史手术消耗量，汇总形成保底采购量； 汇总基数大，临床使用频次高，约定采购量刚性强。
• 价格形成机制：核心是以量换价，承诺固定采购量，企业用大幅降价换取稳定市场份额；竞价规则：药品多为报价竞争，低价入围；高值耗材常采用分组竞价、企业自主报价；中选后，医疗机构优先使用中选品种，在协议期内完成约定采购量。

1.2 在专家熟悉的市场中，哪些设备、医院及采购模式更常见？基础配置与高端设备的采购方式是否存在差异？

主要是乙类大型影像诊疗设备（如CT、MRI、DSA、DR、US、PETCT、RT等），目前的集采主要集中在竞争相对充分的中低端设备（如128排及以下的中低端CT、1.5TMRI、DR、US等，如需求量较大的中低端CT目前的集采占比超过50%），当然在技术门槛相对高的DSA/RT等治疗设备也存在集采情况，只是比率相对偏低。

在医院与采购模式方面，集采目前更多的还是集中在市级以及县域医共体等基层医疗机构，顶级三甲医院因为需求功能相对个性化，更偏向于自主采购。基础配置与高端配置的设备在采购方式上一般有区别，基础款更倾向于以价换量进行集采，降价区间更明显；高端设备因为个性化配置与需求，多以自主采购为主。且由于部分设备技术门槛较高，就算是部分参与集采的设备，降价空间也比基础款的低10-20%。

1.3 目前观察到的是局部项目变化，还是具有更广泛代表性的趋势？哪些判断已有案例支撑？

2026年7月15日，国家卫生健康委、国家中医药局、国家疾控局联合印发的《关于进一步做好公立医疗卫生机构医用设备集中采购工作的通知》（国卫财务函〔2026〕131号），核心是构建国家、省、市三级集中采购体系，除紧急采购外，全国公立医疗卫生机构、只要采购列入集中采购目录的医用设备，均须实施部门集中采购。其中，省级负责乙类大型医用设备集采，2026年底前至少完成1轮集中采购，目前部分省份如湖南、辽宁、陕西等已相继发布采购实施文件，并计划在26年底之前完成第一轮集采。

二、需求与价格：哪些变化来自集采，哪些来自其他因素？

2.1 设备更新、医院新增配置、财政资金到位及医院经营状况，分别如何影响采购需求与项目节奏？

医院新增配置及医院自身的经营情况等医院涉及单体医院的因素，对设备的采购需求与项目节奏的影响更快速，单体医院可快速做出决策。而设备更新、财政资金等涉及政府相关的活动，因为决策权及流程等问题，对设备的采购需求有医院与政府双方协商决定，同时项目节奏相对医院自主决策时间一般要更长。

2.2 设备价格变化中，集中议价、产品迭代、配置差异和市场竞争各起多大作用？

在当前的大型乙类设备集采实施中，主要涉及三方面的核心指标：技术得分、价格得分、服务与商务得分；其中价格得分占比约40%，技术得分占比30%，服务与商务得分30%。综上来看，集中议价占比最高约40%，产品迭代与配置差异合计约30%，包括售后服务与商务在内的市场竞争占另外的30%。

2.3 比较中标价格时，如何统一设备档次、软件配置、保修期限和配套服务口径，避免把不同采购内容直接比较？

为避免不同采购内容直接比较，在集采时首先会依据同类别、同等次的产品（如设备档次、软件配置、保修期限和配套服务等）进行分小包，且单个小包的设备数量一般不超过3台；这样不仅可避免不同设备的直接比较，同时基于不同的小包，占优势的产商可多拿，不占优势的产商如果继续降价也可少拿部分占比，达到进一步降价的目的。

三、医院选型：采购决策究竟看重什么？

3.1 不同层级医院如何权衡临床需求、设备性能、预算与使用效率？三甲医院和县域医院的需求有何区别？

医院在采购时会汇总临床的诊疗需求、当前已有设备的使用情况（包括使用效率、能否满足临床及医院发展需求等），结合医院采购预算、医院基于该预算的其他医院的采购设备对的性能情况进行综合考虑与讨论。

三甲医院在前期论证过程会更加充分，因为整个临床的反馈、现有设备使用经验以及其他医院设备的性能参数掌握情况更充分。所以整体而言，设备采购目标的性能、预算以及性能与使用效率等更准确。基层县域采购中，更多参考其他医院的参作，或者通过区域卫健委集采来保持与大家同步。

3.2 除购置价格外，维修保养、关键部件更换、停机时间和软件升级等全生命周期成本，在采购中占多大权重？

目前的单体医院的设备采购，主要关注价格、设备性能、维修保养（包括关键部件更换周期）等方面，关于停机时间、软件升级等考虑相对较少。设备集采过中，主要考虑的因素是价格、技术参数与维保，至于停机时间与软件升级等也考虑的不多。

但在今年7月新的131号政策文件之后，今后所有公立医院的乙类设备都有省级卫健委来主导集采，新的政策文件中着重提到了要关注设备全生命周期管理，所以全生命周期在采购中的比重会有大幅提升。改变单一设备报价模式，采用「设备+维保+临床培训+技术升级」整体打包报价，通过服务价值稀释价格竞争压力，摆脱单纯硬件降价的内卷。

3.3 集中采购如何兼顾需求标准化与医院的差异化需求？产品创新能否通过临床价值获得合理评价？

目前的集采流程：（1）医院提需求+报预算；（2）卫健委收集需求并主导省内公立医院集采流程；（3）第三方采购公司，按照同品类、同层次进行分包执行集中议价；（4）财务及相关部门监督集采流程合规与否。

基于以上流程，不同差异的需求会被细分成小包，目标是尽可能地维持医院的差异化需求，同时也会考虑因为小包分太多而影响效率问题，在差异化与效率之间取平衡。

创新性产品设计技术突破和性能领先，对于独家产品或技术之前是不参与集采，医院单采的过程中产商拥有一定的议价权力。后续如果需要统一进行集采的话，突破性创新产品由于参与的产商较少，产商仍然有一定的主动权。

四、竞争格局：集中采购将如何影响国产与进口厂商？

4.1 在专家熟悉的产品领域，国产厂商的竞争优势和仍待突破的环节分别是什么？

针对乙类大型影像设备，国内产商相对于进口厂商(GE/飞利浦/西门子)的优势：国产提到政策导向；产医融合创新更容易（产商与国内顶级三甲医院联合创新与成果转化）、价格优势、AI应用融合等；不足的环节：高端关键核心部件仍需时间突破（如CT液态金属轴承球管、光子CT探测器晶体材料碲化镉或碲锌镉等）、高级后处理软件应用生态积累与使用工作准确性与效率（如放疗智能靶区勾画效率等）、部分专利壁垒与客户群体生态仍需要时间。

4.2 采购规模扩大后，产品组合、供货能力、售后网络及资金实力的重要性是否上升？头部与中小厂商分别面临哪些机会和压力？

集采的目的是以量换价，但是主要是在市场需求比较大或者竞争比较激烈的领域，比如中低端CT、DR、US、1.5T MR等方面，参与激励竞争对产商的产品组合、供货能力、售后网络与服务以及付款周期内的资金压力都有很显著的要求，重要性一定是上升的。

头部产商的压力：（1）是能否尽快回款，拥有充足的现金流；（2）新产品、新技术的突破与上市，基于新技术争取集采中的价格主动权。小厂商的生存压力会加一步加大，最好能聚焦单一产品线会优势的方向与技术进行深耕。

4.3 如何判断“以价换量”是否有效？除中标数量外，还应观察交付、回款、服务成本和持续盈利能力。

判断集采“以价换量”是否有效，除观察交易本身的中标数量、中标价格是否持续走低这些表象的数字与趋势外，还需关注企业端能否稳定交付、按期回款、服务成本和持续盈利能力。另外一个需要重点关注是医院端的满意度（集采设备是否满足临床诊疗需求，满意度可直接问卷或咨询医院设备使用科室；同时，从后续医院参与设备集采的数量的变化趋势也可间接反映医院整体满意情况）以及患者在诊疗过程中的费用支出是否有一定幅度的降低；只有实现交易本身、企业端、医院端以及患者四方同步获益并能持续发展，才能判断集采的“以价换量”有效。

五、未来判断：未来1—3年的关键变量是什么？

5.1 采购组织是否会进一步集中？哪些产品更适合标准化采购，哪些仍需要按临床需求细分？

按照今年7月15日最新的131号文件要求，后续所有公立医院采购集采目录中设备都必须集采，而且今年的年底之前所有的省份都必须执行1轮。截止目前有些身份如辽宁、陕西等省份一刀切，所有乙类设备都需要集采，不存在细分品类不集采的情况。也有一些省份采取渐进式，如湖南省初期只把CT/US纳入集采目录，其他品类与DSA/RT/PETCT等相对技术门槛较高的目前仍可以进行自主采购。

5.2 设备更新将带来多少新增需求、多少存量替换？政策支持转化为实际订单和装机，需要满足哪些条件？

设备更新政策已经持续近3年，就市场表现来看，新增需求占比预估在30%，存量替换的占比约占7成。未来1-3年，设备更新政策的影响力度正在逐步减弱，短期内现存设备更新节奏会有所放缓约10-15%。

政策支持转化为实际订单和装机，最重要的是财政支持（财政数目、利率水平、贷款年限等）与医院自身的盈利能力（目前或可预见的未来可实现盈利）。

5.3 价格竞争、国产替代与高端产品升级将如何相互影响？请给出主要判断、依据及可能改变判断的条件。

国产替代的前提一定是国产设备有一定的市场占比，有市场需求才能让企业持续运转。市场与需求之间形成正向循环，企业通过技术积累与资金再投入，不断突破高端产品与技术，实现高端产品升级与市场进一步认可。

此外，国产替代的目的除了实现技术自主可控之外，另一个重要目的是实现医院设备采购价格与居民诊疗价格下降。目前在国产市场占比逐步提高的基础上（如CT国数量产占比约30-50%，MRI数量占比约20-35%）实施集采，通过价格竞争实现降低采购与看病成本。

当前，国产化进展较快的设备类型是US/DR/中低端CT等相对技术门槛较低领域，国产品牌市场占比可达50%-60%，未来3-5年随着高端球管、光子探测器等技术门槛的突破，国产化占比可在提升约10个百分点；此外，也有部分技术突破的方向如核医学P ETCT/PETMR等，目前国产品牌市场占有率超过50%居国内市场第1位；在治疗类产品如介入治疗DSA/放射治疗RT，以及高端诊断类设备CT/MR等目前还处于追赶期（市场占比多处于10%-30%区间），未来3-5年随着技术积累与品牌认可度提升，整体市场占比预计可提升10-15个百分点。

5.4 跟踪哪些信号：采购意向、正式招标、中标、装机验收、回款，以及同档次产品价格和中标结构。

跟踪信号：核心指标包括采购意向、中标、同档次产品价格和中标结构、回款。其中采购意向是需求，中标结果体现市场各厂家的竞争结果、同档次产品价格和中标结构则体现各厂家的投标策略与集采应对策略；回款节奏会影响公司现金流与资金再投入节奏，长期影响公司运营与研发结果。正式招标、装机验收等基本是走流程，一般而言问题不大。

六、海外趋势：作为补充，讨论共性逻辑

6.1 结合与海外团队的交流，讨论国产影像设备拓展海外市场的主要驱动力，以及产品适配、准入、渠道和服务能力的作用。

国产影像设备拓展海外市场的主要驱动力主要来源2方面：一方面是国内市场竞争激烈（特别是当前集采大背景下，产品利润空间有限）；另一方面是国内影像设备公司产品线逐步丰富，在市场上有一定的竞争力，所以也有实力到海外与GPS等外资厂商进行同台竞技。

其中丰富的产品线种类、FDA/CE准入认证、海外渠道拓展与服务覆盖能力与国内市场一样是重要的能力要求，但是这些能力在国内市场中已经基本具备相关意识，只是具体操作中略有不同。

6.2 分析国内积累的哪些能力可以向海外迁移，哪些需要本地化建设。

基于国内市场经验与积累，主要包含产品管理、组织职能、渠道合作与管理、维保与服务流程、招投标流程等。需本地化建设的是销售团队、渠道商务体系、注册与认证体系、配件与物流仓储体系等。

市场规模方面。其中北美与欧洲市场是两个核心区域，其中北美市场占比约25%、欧洲市场15%，亚太与其他新兴市场占比约50%以上。其中北美与欧洲是某医疗器械龙头公司重点发展的区域，不仅具有广阔的市场容量，更重要的是以上两个市场是全球高端科研与临床必须占领的高地，只有做好以上两个市场才能起到示范作用，符合公司“高举高打”的市场战略。

未来3-5年，公司海外营收增速仍将保持高增长势头，主要驱动因素包含市场覆盖与海外产线完善2方面。产线方面，未来主要的营收增长将来自MR/PETCT/CT等整体需求较大以及逐步在海外获批的放疗RT产线。

风险提示：以上内容根据公开资料及个人经验整理，可能存在不全面的情形，请自担风险。