2026.10.12 | AC | Auto | AITO Partnership Model Update

摘要

以下观点来自行业专家：1.对于鸿蒙智行模式，仅有一个成功案例是不够的。需要集中精力扶持其他几个“界”品牌。2.“镜字辈”项目可以理解为获得的是满血版技术方案，这一点与鸿蒙智行成员相同。

正文

1.请介绍一下华为与赛力斯在问界品牌合作模式上发生变化的前因后果，以及这一变化背后的战略考量？

这一变化最根本的原因是华为自身的战略定位选择。华为的战略定位在发展过程中经历过几次波折。

回顾整个过程：

早期，华为与赛力斯合作推出了问界品牌。在2023年销量不佳时，余承东曾计划将问界车型直接贴上华为的标识，当时问界品牌仍归属于华为，并且相关的门店和宣传材料都已经进行了调整。但该计划持续不到三个月，就被任正非和轮值董事长徐直军叫停。到了2024年，华为将问界品牌出售给了赛力斯。

随后，随着M9在2024年首发以及后续M7、M8等车型的成功，问界品牌取得了良好的市场表现，余承东的信心也得到增强。但这再次引发了关于华为战略定位的讨论。华为车BU的供应商模式，即“引望”，推出了“乾崑”、“鸿蒙座舱”、“途灵”等深度融合的解决方案，这与鸿蒙智行的智选车模式在某种程度上存在冲突。

最终，华为坚定了其作为“中国版博世”的战略方向，专注于提供智能零部件，即“电子螺丝钉”，赋能整个汽车行业。在此背景下，问界品牌已出售给赛力斯，且在鸿蒙智行体系中最为成功，而其他几个“界”系列品牌则表现平平。因此，华为对问界的策略转变为“扶上马，送一程”。问界品牌已经相对成熟，华为相当于将一个成功的豪华品牌交给了赛力斯。

这一举动也向行业传递了一个明确信号：即使像问界这样成功的合作项目，华为依然坚守不造车的承诺，最终会将品牌归还给车企。这为其他合作伙伴树立了标杆。余承东的核心目标始终是推广和销售华为的摄像头、计算平台、芯片和算法等产品。

此外，华为在当前大模型领域的竞争中处于相对弱势，其盘古大模型与字节的豆包和阿里的千问相比存在差距，这已影响到其产品线。公司正采取如DeepSeek等差异化措施进行补救，这项任务也已委派给余承东。因此，余承东需要投入精力应对这一挑战。

华为的战略方向非常坚定，不会因为问界车型的短期成功而陷入整车制造的业务中，而是聚焦于ICT零部件和AI等基础性、长期性的事业。对于鸿蒙智行模式，仅有一个成功案例是不够的。问界作为第一个成功的样板间，现在被“孵化”出去独立发展，华为则需要集中精力扶持其他几个“界”品牌，以闭环其商业故事。

华为作为赛力斯伙伴，将继续在供应链上提供保障，包括最新的技术、OTA以及芯片供应。同时，余承东需要将更多精力投入到其他合作项目中，例如加大对江淮汽车的投入（其合作车型去年月销两三千台，后下滑至数百台），以及近期通过调派五位大将帮助享界G9扭转局势。后续，尚界H9等高端SUV以及智界的跨界车型和MPV也需要资源投入。

最终，华为的目标是推动“引望”（Huawei Inside）模式的普及，使其成为像博世一样，被各大车企广泛采用其一体机、雷达等智能零部件的供应商。

2.华为主动调整与问界合作模式的决策，大概是从什么时候开始酝酿并最终确定的？

这个决策经历了一个过程，有过几次转折。但关键的节点是在2025年，当华为决定将问界品牌出售给赛力斯时，基本上就为最终的合作模式调整奠定了基础。

3.既然其他“界”系列品牌的归属权模式现在与问界类似，都属于车企，那么华为计划将这些合作品牌扶持到何种程度才会认为它们能够独立发展？

华为对这些合作品牌的扶持会持续到它们能够独立运营的程度。

4.在新的合作模式下，问界未来的销量和渠道体系应如何对标？

在新的合作模式下，问界的销量表现至少不能与之前相差太多。作为参考，问界品牌在销售高峰期月销量可达4万辆，常规月份也能达到2至3万辆，车辆平均售价约为38万元。在渠道方面，问界在全国范围内已建立了超过400家用户中心，形成了较为完善的服务体系。相比之下，其他一些新势力品牌的用户中心等配套设施仍在建设中，在营销推广等环节仍需借助华为的门店和资源。

5.华为与其他车企的HI模式合作，例如与阿维塔的合作，是否会对赛力斯问界的销量产生影响？

华为的HI（Huawei Inside）模式内部存在差异。一个典型的例子是，问界的鸿蒙座舱具备满血版的动效，而阿维塔则没有。此外，在一些技术细节上，虽然表面看似一致，但关键部分存在限制。问界作为鸿蒙智行的成员，即使在经营权调整后，其获取的零部件和技术方案，如鸿蒙座舱，依然是满血版，与其他鸿蒙智行成员以及未来可能合作的奥迪等品牌所获得的方案是相同的。这种供应关系与华为作为普通供应商向其他车企提供方案存在本质区别。

6.华为新成立的公司“引望”向问界提供的智驾系统，是否与提供给鸿蒙智行其他成员的产品完全一致？

是完全一致的。余承东领导的消费者BG智选团队，其角色类似于整车的产品定义、设计、规划、营销及销售服务团队。而技术中台一直由“引望”（即原华为车BU）提供。鸿蒙智行体系下的所有车型，其智能座舱、乾坤智驾、智能车载光、智能车控（底盘）以及智能车云（VTR、VHR等）这五大技术板块，均源自“引望”。因此，从“引望”获取的所有技术方案都是相同的。

7.“引望”与广汽等合作的“镜字辈”项目，其技术方案与鸿蒙智行成员获得的方案有何区别？新的合作模式下，问界与“镜字辈”项目的主要差异点是什么？

“镜字辈”项目可以理解为获得的是满血版技术方案，这一点与鸿蒙智行成员相同。该项目大约于2025年底至2026年初启动，其合作模式的核心是华为深度参与技术供应并提供完整方案，但不参与具体经营。

主要差异在于，华为的消费者BG团队不参与“镜字辈”项目的具体运作，这类项目主要由“引望”自行负责。而对于鸿蒙智行体系内的成员，即使在新的合作模式下，CBG团队依然会提供支撑性服务，例如在产品设计等方面。具体到问界，过去的产品定义、设计和品牌营销基本由华为决定；现在则转变为以问界为主导，华为提供建议和支撑，最终决策权归属问界。而“镜字辈”项目则基本没有华为CBG团队参与产品定义和设计环节。

8.随着问界团队独立性的增强，一两年后华为的建议是否会失去影响力？赛力斯为此做了哪些准备？

长期来看，这确实考验着问界品牌的独立运营能力。赛力斯为此进行了三方面的准备：

第一，品牌专属专营。在内部，问界始终作为独立的品牌进行隔离运营，人员也与具体车型绑定，以维持其高端品牌定位。

第二，人才储备。通过过去五年与华为的合作，赛力斯已将部分华为的高端专家人才，如李博、周平等人，招聘至自有团队，以复制并延续此前的合作成果。

第三，拓展自主规划能力。过去，产品体系完全依赖于华为在鸿蒙智行内的整体规划。现在，问界可以根据自身对市场趋势的判断，结合自有产能、产品规划、投入及平台化技术，自主决定开发新车型，例如轿车、硬派越野或MPV。最终，品牌的成长和产品的成败将交由市场来检验。

9.问界团队是否继承了华为的核心能力与风格？未来是否有可能不采用华为的技术方案？

问界团队在多大程度上继承了华为的风格和核心能力，以及其团队是否足够强大到可以独立完成产品设计、定义和规划，并在此基础上选择不使用华为的技术方案，是其未来发展中需要关注的问题。

10.在与华为智选团队合作终止后，赛力斯自身团队的技术能力与华为相比是否存在本质差异？如果赛力斯自主选择供应链，例如更换智能驾驶或座舱方案，将对产品产生何种影响？

赛力斯团队与华为团队在能力上不存在本质差异。尽管短期内可能无法达到华为团队百分之百的水平，但华为的智选团队本身也并非原生具备造车经验。经过几年的磨合，赛力斯团队已经沉淀和掌握了相关技术与经验。

真正的核心差异在于是否继续使用华为的关键零部件，特别是智能驾驶和智能座舱等五大核心板块。如果将这些系统更换为其他供应商（如Momenta或元戎启行）的产品，将会导致车辆的整体用户体验发生根本性改变。因此，关键在于坚持使用华为的技术，这也是引望所期望的。如果改变了这一核心要素，即使拥有强大的整车团队也无济于事。

11.在过往的合作中，华为派驻赛力斯的团队规模、工作模式以及双方的互动学习过程是怎样的？当前人员状况有何变化？

华为团队于2021年入驻龙兴基地，2022年转移至沙坪坝基地，占据了4楼北区的整层办公区。在合作高峰期，驻场人员规模达到400至500人，稳定期也维持在300人左右。这个被称为“智选团队”的组织实际上扮演了整车部门的角色，与赛力斯约2000人的团队共同工作。双方人员在日常工作中紧密协作，共同开会、审阅图纸，并由华为车BU提供零部件进行对接。在车型开发上，实行“双总工制”，例如M5和M7车型由华为的李博和赛力斯的李博共同担任总工程师。

合作初期，华为团队在整车制造方面经验不足，通过与赛力斯的合作进行了深入学习。赛力斯向华为完全开放了SF5车型的图纸等资料，华为团队借此快速学习了整车逻辑、驾驶结构和底盘技术，展现了其强大的学习能力和成长速度。双方在此期间还联合发表了多项专利。随着合作模式的调整，华为的驻场人员已开始减少，目前仅保留数十人以维持必要的对接工作。同时，赛力斯也招聘了部分原华为团队的核心岗位人员。

12.鉴于华为智选团队在合作中扮演了类似整车部门的角色，问界品牌是否可以被视为华为团队主导下的一次小型内部创业？

这种理解有其合理性。华为的智选团队实质上就是一个整车部门，但由于华为自身不具备造车资质，因此必须与整车厂深度绑定进行合作。从这个角度看，问界项目确实带有华为团队进行的一次小型创业的性质。

13.随着华为团队撤出，问界品牌的核心决策机制发生了怎样的变化？

此前的决策机制是“双总监制”。车型开发的两位总工程师若能达成一致则直接决策；若无法达成一致，则将问题上报至各自的总经理级别。

现在，最终决策权已从余承东转移至赛力斯董事长或其子。原先需要两位总工程师协商的模式，现在由于他们都在同一家公司，内部决策流程将更为顺畅。核心变化在于，以往作为问题终结者的余承东将不再对问界的产品方案进行最终拍板。

14.在新的合作模式下，如果问界发布新车，华为方面是否还会像过去一样投入资源进行营销造势？

未来问界的营销和销售决策将由其自有团队主导。过去，华为在营销方面投入巨大。现在，赛力斯拥有了更多自主权，可以选择是否继续聘请华为进行营销服务，但需要为此支付相应的费用。当然，由于问界产品仍会使用引望的零部件和技术，引望方面自然会为其产品进行宣传。这种变化的核心在于，赛力斯获得了选择权，可以决定是否为华为的营销服务“充值”。

15.从华为内部战略来看，从智选模式过渡到引望模式，是否反映了其汽车业务的总体基调和未来方向？

这确实反映了华为汽车业务的战略方向。引望业务由徐直军主导，他在华为内部的地位更高，其战略思想也更贴近任正非先生的意图，即华为坚决不造车，而是作为核心零部件供应商。引望模式旨在解决当前主机厂普遍面临的难题：即便获得了先进复杂的智能驾驶系统，也缺乏足够的能力将其用好。

引望的定位是提供一种包含深度服务的零部件供应模式，它将智能驾驶系统打包调试好，确保其在车辆上发挥最佳性能，但车辆最终的市场表现则由主机厂自己负责。这一定位明确了华为作为Tier 1供应商的角色。

从这个角度看，由余承东主导的智选模式更像是一个“样板间”。其最终目的在于，通过深度扶持，帮助合作车企（如赛力斯）走向成功，从而证明华为技术和方案的价值。尽管华为在此过程中通过零部件销售获得了可观利润，但其为合作品牌带来的巨大品牌价值也是显而易见的，这是一笔需要综合计算的账。